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洪崎:银行小微金融 马云是最大竞争者

2013-6-25 8:21:27来源:每日经济新闻 责任编辑:曹政点击次数:86232[我要评论]

    专访民生银行行长洪崎:银行小微金融 马云是最大竞争者

    2010年下半年洪崎行长接受《每日经济新闻》记者 (以下简称NBD)采访时,民生银行的“商贷通”余额刚过千亿,业内对民生银行喊出的“做小微企业的银行”这一口号质疑多于肯定——面对小微金融这一世界性的难题,民生银行凭什么就敢说自己能解决?

    这次接受采访的洪崎坐在茶几对面的沙发上,回答问题时他始终面带微笑,语气和缓,他说:“今年小微企业贷款的目标是做到4000亿元,现在已做到3700亿元。”

    从千亿元到3700亿元,民生银行用了不到三年的时间,小微金融已成为民生银行最大的特色招牌。而支撑起这块招牌的是民生银行决策层带领下,进行的持续创新。

    这不仅没有引发那些猜测中的关于资产质量、资本消耗的问题,反而使得民生银行过去几年来,净利润在股份制银行中的排名一路向前——今年第一季度净利润排名第二。业内人士普遍预计,两年之内民生银行净利润将居股份制银行之首。

    去年末民生银行通过的第二个《五年发展纲要》描述了这家“武功高强”的银行会将做些什么和怎么做,这仍然要看洪崎这位民生银行的创业元老的领导艺术。同时,民生银行的“武功秘笈”受到了各方高度关注。

    而关于新崛起的互联网金融,由于其在小微金融服务各个环节上的优势,有颠覆传统金融可能,那么银行该如何面对?洪崎表示,马云是最大的竞争者,必须重视这种模式。

    加速转型做“大零售”/

    2012年,民生银行董事会通过了第二个《五年发展纲要》,提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标,加速转型、深化改革。其中重要的发展战略为“聚焦小微,打通两翼”,洪崎谈到,这八个字的核心解读就是整合资源。

    NBD:民生银行最大的特色是小微业务,“聚焦小微,打通两翼”这个战略在业务落地中具体指的什么?

    洪崎:之前的服务小微有单点突破的意思,零售、小微、公司业务各做各的,其实这些客户如果从产业的上、下游来说,他是有关联的,或者说微小、中小、大企业实际是个产业链。

    第二个五年发展纲要中,董事长(董文标)提出聚焦小微,打通两翼,实际上是要把这些资源从内部开始整合起来,达到外部整合,发挥比较好的协同效应。

    举个简单例子,我们有很多大企业也是民营企业,比如泸州老窖,它上游有供应商,下游有经销商,而这些企业主要是小微企业。我们能不能抓住龙头,对它整体进行整合?这样风险就能控制,又能批量化的销售,现金流还能封闭运行,这就是打通两翼,聚焦小微。

    小微是个集合点,它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大,它是动态的,销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。从公司的角度看,下游经销商是小微企业,给一个个企业代发工资又是零售的业务,而这些老板又是私人银行的客户,老板底下的管理层又是财富管理的客户,这就是综合服务。

    把原来分割的产品、分割的客户整合在一块,协同效应就出来了。

    NBD:零售业务是银行比较传统的一块业务,为什么在今后会受到这么大的重视?

    洪崎:因为利率市场化是两方面的,一个是资金成本一定要低,不能都是大额资金。如果都是零售结算账户,不论利率水平调整与否,结算账户的利率都是很低的,如果有广大的客户都是资金成本很低的结算账户,那么在资产端不论是做产业链还是做其他业务,同行存款利率上浮就不用担心了。

    另一方面,现在贷款利率已下浮到这种程度,再下浮也没多大空间了。央行规定最多可以下浮30%,现在商业银行实际执行的利率也就是下浮7%~8%或者10%,再往下就不干了。

    但是在存款端,央行规定上浮空间有多少,银行就能顶到多少。我们看到政策出来后,银行存款利率马上就上浮到1.1倍了,因为每一个客户,尤其是存款金额比较大的客户,对于各家银行的利率水平还是比较敏感的。

    因此,一定要把零售的基础打好,但真正的超额盈利不见得来自零售。零售是做负债,能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。实际上,虽然小微的利差比较好,但是投行、公司金融、交易融资、信用卡、票据、托管等等这些业务也得强。如果盈利能力又强,负债成本也很低,那肯定会是个好银行,利率市场化或者其他来了就不怕。

    只要成本低了,价格战一旦开打,其他银行就不见得能打得过我,所以必须多留几手,把短板补上,不能让强项受制于短板,一家有明显短板的银行在市场变化中间很容易受伤。

    NBD:未来零售业务发展的目标是什么?

    洪崎:一个银行不是单一的做一个项目,我们是一个完整的体系。未来零售板块占主要的,比如50%以上是零售板块,其余的是公司业务、金融市场业务、投行业务等。

    在做这个转型的时候,不是通过单一途径去做,小微只是零售大板块中先抓起来的一个核心,抓住小微100多万客户。真正的战略是实现大零售战略,所谓大零售战略就是我们将以小微为中心,包括财富管理客户、高端客户,把零售业务的比重做起来。

    NBD:这一轮宏观经济增速放缓的周期中,各家银行都在积极寻找自身的转型道路,您认为未来银行业发展的趋势是什么?

    洪崎:现在每家银行都在根据自己的定位做,比如兴业的同业业务做得很好,招行零售做得好。这些有特色的银行都是有机会的,同时,一些银行现在也有些犹疑,不知道他将来要往何处走。

    民生原来比较强的是公司业务,现在主要是通过事业部来做。中国经济目前处于中速发展阶段,如果利率市场化慢一点,银行不会分化的太厉害,一旦利率市场化加速,银行就要迅速做出自己的特色来。

    另一方面我们也在补短板,以小微为抓手把我们的零售补起来。银行既要有稳定不变的基础,也要有自己的特色和变化的灵活性,这样将来有机会了才能该整合的整合。也就是说银行自身的武功要强,市场再怎么变化都能够适应,如果自己没有压箱的宝贝,随着形势变来变去太累了,哪一块不变我们就做精、做深、做透,哪一块变就以变的方式去适应,但始终是围绕着客户市场而变。

    强化分行区域控制力/

    率先启动事业部改革的民生银行,在“二五”纲要中要求,分行承担起实施小微金融战略的历史使命,打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行。

    NBD:为什么在未来五年内要加强分行转型?分行的具体职能会发生什么样的变化?

    洪崎:中国在未来一定时间内,还是分行了解区域市场。这次为什么说转型呢?实际上,是强化分行在当地业务的规划和实施能力,而不在于把目标值和考核任务直接交给支行,这样会导致单点支行满世界跑去做销售。

    现在核心是强调分行对整个区域的控制力、把握的程度以及对支行做什么不做什么的指导、测量和服务。将来这种服务水平到一定程度,总行可以实现数字化、信息化的营销,未来肯定要走这一步的。

    目前全国各个地区特点都不一样,总行没那个能力把所有的情况都调查得特别清楚。因此说放在分行,是一个提升,把真正的经营管理和业务营销,从支行层面提升到分行层面,这是切合中国实际的,如果放到总行层面它就不太落地,不接地气了。

    NBD:分行转型和事业部深化改革中,业务条线划分、业务配合和合作方面有什么样的规划?

    洪崎:事业部是在总行的。分行的强化是从规划小微业务开始,到市场的方案策划、支行的专业营销,是整体策划的。分行更强调区域特色,怎么在这个地方形成对这个区域最有价值、最有发展前景、最有特色的产业的把控,抓住龙头来带动整体的产业链的金融发展,这就是分行一定要去做的,支行没这个能力。

    事业部和分行基本是分开的,比如总行有地产金融事业部,分行就不做地产方面的业务了。现在在做的调整是,事业部和分行怎么样打通两翼,形成整体的交叉销售,这个是我们需要做的。事业部有很多大客户,它的上下游不仅有很多小微企业,也有我们的私人银行和零售的客户,怎么样去打通、整合这些资源很重要。

    未来事业部还是朝着整合资源的方向,因为他们越来越专业,对市场的资源整合能力越来越强。我们的金融服务,是在经济活动中提供杠杆服务,融资、融智、融信息,“一加N”的服务,这个显然会消耗更少资本和资源。要实现战略协同,内部机制必须要建好,它是市场化的改革方向。

    NBD:近两年也有不少银行在流程改造方面下工夫,但我们看到民生银行在推动改革方面的力度最大,成效也较为明显,什么因素促成了民生银行的改革执行力?

    洪崎:就是体制和机制。民生银行的体制和机制是非常市场化的,如果是在国有银行,我考虑的问题也跟现在不一样,显然下面的人考虑问题也不一样。在我们这里,从董事长开始,一心想的是怎样把企业做好,让客户满意,把企业尽快做成有特色的、有效益的企业。

    这其中是要冒许多风险,有许多坎要过。因为会有许多人不满,有许多想不明白的事,要闯过去,不是一帆风顺的,这其中很多东西是要有担当的。如果我们不闯出去,股东不满,就会用脚投票。因此做不好就不能获得社会的认可。当然,这也确实跟领导人的领导风格有关。

    必须重视“阿里模式”/

    对于小微金融,业内最初的质疑逐渐转变为学习与追赶,将小微金融服务纳入重点发展业务领域的商业银行也越来越多,阿里金融在内的互联网电商平台也举起了小微金融的大旗,民生银行将如何“突围”?

    NBD:越来越多的商业银行开始重视小微企业金融服务,从经营模式到产品设计,出现了很多同质化倾向。竞争者越来越多,民生银行对下一步发展小微金融的模式有何计划?

    洪崎:中国经济转型显然从产业转型开始,已到了拐点,第三产业的比重在逐步提升。这也是其他国家发展的轨迹,民营企业和服务性的小微企业在这个时期是一个增长期,也是现在经济转型中,政府特别重视的。这个时期有最重要两个问题要解决,一个是经济保持合理的增长速度,二是就业问题,小微企业对国民经济的贡献更体现在社会稳定和促进就业。

    当然银行也有一定的社会责任,对一个银行来说,更重要的是能不能可持续发展。当前银行面临着利率市场化和金融脱媒的压力,所以要考虑大背景,从战略角度来考虑问题。一旦确定下来,就要把服务小微作为一个重要的战略去执行。

    大家对这个战略方向是认可的,但做小微有技术性的挑战。小微企业的金融服务是世界性的难题。一个是风险控制问题,毕竟小微企业抗风险能力弱,小微企业的完整信息难以获得。二是成本控制问题,每笔单数很小,用款小、急、频,我们现在小微企业平均授信期限都是一年以内,基本上在6个月左右。

    你怎么样去适应小微金融这种特点?银行的服务体系,从上至下都要针对小微这种特点,从体制、机制和流程上,一定要有自己的一套服务系统,这是个系统性问题。这几年,我们为解决小微企业这种问题,做了很多探索。

    再一个,做小微金融一定要信息化,对控制成本、防范道德风险能起到很大作用。这几年,最开始我们做的是一圈两链,围绕批量化的核心展开,信息取得和管理都能解决刚才说的风险问题、成本控制问题。

    后来,做了一些探索,建立专业化支行。现在有十八个行业,五十个支行是小微金融专业支行,比如珠宝,茶叶,石材,水产,服装等,也获得了银监会的支持,银监会已同意特批民生银行建设一些小微企业服务的专业支行,这是监管部门对我们服务方式的认可。

    对分散的小微企业,我们通过牵头组建小微企业城市商业合作社,来把他们整合在一起,现在我们已组建了3000多家城市商业合作社。

    下一步会将小微企业更加细分,原来贷款500万元以下的都是小微企业,现在把贷款50万元以下的微企业分出来,真正的微企业管理方式跟小企业又不一样。可以按照信用卡的经营方式,将业务放在柜台上处理,速度更快,真正运用大数定律,今天申请,明、后天就可以放款。

    因此,民生银行这些创新,是对小微企业进行更加深入的研究。下一步要研究小微企业的生命周期、生命特征和服务方式,这样能够使我们的小微金融服务更加领先。

    NBD:做小微金融的机构越来越多,您认为未来小微金融服务会出现什么样的趋势?

    洪崎:这里面有三个问题。首先,全国小微企业有4000多万户,真正享受到金融服务的也就1000万,换句话说,仅占25%左右。也就是说,还有不少客户没享受到金融服务,所以说未来金融机构开展小微金融的空间还是比较大的。

    其次,即使在美国,小微企业也不是全都得到了金融服务,它们也有将近70%享受不到金融服务,需要财政税收等国家政策来扶持。再细看,国外很多银行也都做过小微,最后留下来真正做小微的不多,为什么?有些做了一阵子发觉做不了,也坚持不下去,就撤出来了。我们为什么花那么多精力一直在探索,因为我们有信心,有战略和持续性。如果仅是看到别人做得好就去跟着走,最后都会发现做不下去而只有撤出去。

    再一个,刚才说过的风险和成本控制问题,需要对整个银行进行体系化的改造,绝不是捎带着做就行,因为将来服务到一定程度,如果回头一看发现没有挣钱,那就不划算了。

    至于马云,他是我们最大的竞争者。阿里金融是基于客户交易行为形成大数据,测算客户的交易行为特征,及时提供相应的金融服务,完全颠覆了传统银行的运营模式。

    NBD:您提到阿里金融,确实它依托阿里巴巴的电商平台聚集了大量客户,在对微小企业融资的征信、贷款审批、还款方式等很多环节上,都打破了既有的概念,面对这个新的强有力的竞争者,银行怎么应对?

    洪崎:必须要重视马云的这种模式,这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式,会改变我们传统的思维和生活方式,这是个大趋势,不是简单的说银行需要怎样应对。目前我们也在做自己的电子商务平台,还在准备中。

    股价反映投资者认可度/

    自洪崎担任民生银行行长以来,曾经饱受投资者诟病的成本收入比持续下降,2009年至2012年,民生银行成本收入比由42.17%逐步降至34.01%。与利润的不断增长一起,各项经营数据的表现,进一步提升了民生银行在资本市场上的吸引力,从2011年开始,在银行股板块的波动中,民生银行的股价都扮演着“领头羊”的角色。

    NBD:成本收入比近年持续下降是怎样做到的?

    洪崎:两个方面,一方面增收,一方面节支。增收这方面,近年来,我们的专业化服务能力提高带来了中间业务收入增长很快,同时,我们的贷款定价能力较高,带来了利息收入的较快增长,所以近年来我们的营业收入增长很快。

    节支方面,是在成本控制上下工夫。重点是关注利润率和费用率,这几年我们的利润增长和费用支出增长是匹配的,费用增量方面逐步在压缩。当然,基层也有人在表达不满,费用不够用啦。但你会发现这都是博弈,最后发现分行工作也做了,而费用与原来相比也在大幅度下降。其他国外的银行,他们也是对费用控制得特别紧,虽然在大的方面该花还是会花,但日常费用方面抠得很紧。

    NBD:民生银行的股价在银行股中经常领涨或领跌,反映投资者对民生的关注度是很高的,您认为哪些因素会对股价造成影响?

    洪崎:股价的波动反映了投资者对民生战略及战略实施的认可或者不认可。从2011年到现在,民生是银行板块股价上涨的领头羊,这证明社会投资者对我们是认可的。有时候波动大一点是对战略提出疑义的时候,再看一段时间,风险似乎并没有想象的那样高,股价就又上去了,围绕的都是我们的战略实施过程。

    NBD:民生银行的第二个五年纲要中,提出要用五年左右的时间进入国内银行业的第一梯队,在具体经营数据上有什么具体目标吗?

    洪崎:这是民生银行努力的目标,没必要设定具体的目标值。心有多大,舞台就有多大。把握住机遇就能做起来,不可能简单地靠规模。电商平台也好,亚洲金融合作联盟也好,收购兼并也好,我想银行业会逐步进入到一个整合资源的年代,在整合资源的过程中,机遇就会出现。

    零售是做负债,能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。如果盈利能力又强,负债成本也很低,那肯定会是个好银行,利率市场化或者其他来了就不怕。

    小微是个集合点,它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大,它是动态的,销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。把原来分割的产品、分割的客户整合在一块,协同效应就出来了。

    即使在美国,小微企业也不是全都得到了金融服务,它们也有将近70%享受不到金融服务,需要财政税收等国家政策来扶持。国外很多银行也都做过小微,但最后留下来真正做小微的不多。

    阿里金融是基于客户交易行为形成大数据,测算客户的交易行为特征,及时提供相应的金融服务,完全颠覆了传统银行的运营模式。必须要重视马云的这种模式,这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式,会改变我们传统的思维和生活方式。

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